麦子禾：顾家家居的战略历程与战略9博体育意图浅析

　　9博体育顾家家居专题的第2篇，石头有提到「顾家家居的战略与战术13问」，回过头来看，前面几问都是战略相关的议题，要么在谈增长，要么在谈洞察，要么在谈发展方向。

　　回到战略本身，我们还可以试着去思考，顾家家居过去10年、5年、3年的战略是什么，顾家家居未来3年、5年、10年的战略意图是什么。

　　顾家家居过去靠什么增长，顾家家居未来靠什么增长；顾家家居过去打造了什么核心竞争力，顾家家居未来要打造什么核心竞争力；顾家家居现在在哪里，未来要去哪里，如何才能实现战略意图。

　　从1982年的顾家工坊，到2003年的顾家工艺，再到2010年的顾家家居，再到现在我们看到的，作为上市公司、软体家居龙头9博体育、综合家居运营商的顾家家居。

　　回顾这40年，顾家家居的发展，从小到大、从慢到快，从休闲沙发到功能沙发、布艺沙发，从沙发单品类到沙发+床+配套多品类家居，从沙发+床类为核心的软体家居，到成品+定制融合的综合家居。

　　2022年的顾家家居，营收180亿+元，净利润18亿+元；拥有经销门店6600家（其中自有品牌4707家），直营门店143家；拥有全球化的产能布局（国内华东、华北、华中，国外越南、马来西亚、墨西哥）。

　　从100万到20亿级：宏观方面有地产政策利好（取消福利分房）、城镇化、人口增长；微观方面有渠道拓展、品牌打造、拓展客群（高端）、从区域市场走向全国市场，通过展会拓客进入国际市场。

　　从20亿到50亿级：宏观方面政策持续利好（虽短周期有波动，长期周来看，进入了房地产快速发展的黄金十年）；微观方面的增长因素有拓品类（先增加功能沙发、布艺沙发、软床、床垫、配套产品，后增加欧美系列、智能家居、定制家居品类等），拓渠道（渠道下沉、拓展门店、海外市场布局、电商布局等），拓客群（推出新青年品牌米檬）。

　　从50亿到100亿级：宏观方面政策有好有坏，至少在2018年以前还是利好的，2018年往后房地产下行叠加中美贸易摩擦，给内外销售带来新挑战；微观方面拓品类、拓渠道、强品牌仍在继续，上市后的资本运作、品牌并购加速，布局线上渠道，外贸提出大客户战略，内销提出零售转型。

　　从100亿到180亿级：这个阶段环境波动较大，出现了新冠黑天鹅事件，于是我们看到顾家2020年的业绩有增长，到2021年业绩全线高速增长，期间的增长驱动因素，有短期需求的抑制与延后释放，战略性品类（床类、定制类）的持续增长，行业层面的挤压式竞争（行业集中度提高，待定）等。

　　顾家过去的战略是什么，回答这个问题，相对有难度，也不一定精准，以下是石头的个人思考与猜测（不作为事实依据）。

　　顾家是以休闲沙发起家的，这个阶段就是我们经常说到的一米宽、一千米深，采取的主要战略是聚焦战略，聚焦休闲沙发，聚焦一二线市场（尤其是华东市场），聚焦中高端客户群体。

　　大家居时期分上市前与上市后，上市前的战略，业务层面的战略是大家居战略（或多元化战略、或多品类战略）、市场层面的是国际化战略、管理层面的信息化战略。

　　这个时期顾家的使命是「创造幸福依靠、成就美好生活」；愿景是「做世界级的软体家居运营商」，五年战略目标是实现销售收入X百亿，发展的方向有三个思路，一是新业务培育与成长，二是并购整合外延式增长，三是内部经营效率提升的内生增长。

　　从战略节奏来看，可细分为三个阶段，2016-2017年、2018-2020年、2021-2023年，前面是五年战略的延续与深化，后面是两个三年战略9博体育。

　　顾家家居的战略重点，在于实现专业沙发制造商向专业软体家居制造商转型，从沙发小池塘迈向软体家居大池塘，同时开始探索全屋全品类的生活方式设计，开始思考打造中国「精品宜家」的战略方向。

　　路径上，强调实现低成本运营战略、外贸大客户战略、产品领先战略，强调规模增长，强调聚焦主航道品类（休闲、卧室、布艺）增长，强调战略性品类（乐至宝功能、定制）突破。

　　2018年是一个重要的节点，在这一年，顾家家居有一些战略性调整，诸如加大业务并购的步伐、直营业务的零售转型、经销渠道的1+N+X模式设计，背后有无组织变革（放在组织专篇讨论）。

　　战略意图也发生了变化，从「做世界级的软体家居运营商」，升级为「做世界领先的综合家居运营商」，期间战略目标突破百亿是底线，奋斗目标待定。

　　方向上，坚持用户型企业、数字型企业、全屋型企业三个大方向，其背后是零售转型、数字化运营转型与产品的全屋化、生活方式化业务转型。

　　业务上，强调现有品类做大做强（核心业务）、定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合（成长业务）、全品类的顾家生活（创新业务）的三层面业务布局，打造制造供应、品类运营、零售运营三大业务板块。

　　新的三年战略规划，保持了一定的战略延续性，坚持三个方向、三级发展、三大业务板块的战略方向。

　　业务单元战略层面，内销业务以当前的品类为主的渠道运营商，向多品牌、多品类（系列）、全渠道的综合家居零售运营商转型。

　　外贸业务以国内基地供应全球为主的ODM/OEM制造商，向全球布局、本土运营的集成供应链服务商转型。

　　顾家家居要去哪里，回答这个问题前，我们需要对家居外部环境，进行简单的洞察，探寻战略机遇。

　　看宏观：国内地产政策层面的企稳、系统金融风险防控，中美贸易战影响成品家居产业布局、增加了经营的不确定性。

　　经济层面增速相对放缓（中国仍将是全球经济增长的主要贡献者）、国内城镇化仍有提升空间；技术层面的信息化、数字化技术对制造供应、营销、管理的影响。

　　国内C端客户群体的年轻化，追求定制化、时尚化，追求一站式购买，追求省心省力省钱，更加关注家本身、生活方式本身。

　　细分市场里大家提的更多的是大行业、小企业，前些年竞争格局较为分散，未来细分市场集中度会提升。

　　大家居赛道同样很拥挤，很多细分市场的龙头企业（诸如卫浴的、地板的、软体家居的、定制家居的）都想做大家居，大家的切入点与方式略有区别，有定位空间的、全屋的，还有定位整家与整装定制的。

　　看自身：顾家家居经过40年的发展，已经成为了国内软体家居、甚至大家居领域的头部企业，其品牌力、产品力（主航道产品）、渠道力、制造供应力、组织能力都处于行业优势区间。

　　如果用一句话来总结，就是迈向第一，先是迈向国内第一，其次是迈向全球第一，这里的第一，不是单品类第一，而是综合家居第一、大家居第一。

　　同时，这里的第一，不是单一指标的第一，而是综合指标的第一，财务指标要第一，市场占有率、客户满意度、内部运营效率也要往第一的方向努力，最终形成一流的市场结果、一流的内部组织能力。

　　如何实现两个第一（中国第一+世界第一）的战略意图呢。这个部分石头当前没有明确的答案，只有几个方向性的思考。

　　未来的三层面业务构建，仍有可能坚持前几年的业务布局，即现有品类做大做强（核心业务）+定制的发展特别是定制与现有软体未来的融合（成长业务）+全品类的顾家生活（创新业务），在业务细分市场选择与描述上可能有区别。

　　现有品类做大做强，是业务基础，也是现金流的重要来源，单品类目标要做到细分市场前三水平，不仅要追求专业化，还要追求规模化，力争成为品类冠军，这里的增长机会来源市占率提高，来源于弱势市场的加强，来源于竞争性创新，来源于用户细分需求的发掘与满足。

　　定制与成品的融合，是顾家家居这些年一直在探索领域，从业绩结果来看，顾家定制保持了较高水平的增长，同时，相对国内定制家居的标杆品牌，还有存在较大的差距，同时也说明有较大的增长空间。

　　全品类的顾家生活，这块创新业务，有较大的想象空间，如果在国内市场走出有特色的「精品宜家」模式，再以核心品类自制+供应链整合+自主品牌的方式走向全球，其空间可能会更大。

　　也存在一种可能，如果未来国内的发展方向，是以整家定制、整装定制为主，那么需要考虑的就是顾家一体化整家定制，与现有的顾家星选（整装）、顾家生活业务如何整合与打通的问题（待定）9博体育。

　　当然，为了实现世界第一，除了这些看得见、已经在尝试的业务，未来还有可能出现一些，不在现有行业边界和认知内的机会点。

　　有可能是业务本身（结构性机会、为满足的需求），有可能是商业模式重构9博体育，也有可能是新技术、新材料驱动。

　　顾家家居在发展的过程中，整体定位中高端，推出过高端品牌顾家HOME，当时主要为了布局海外市场；也推出过新青年品牌米檬，尝试覆盖年轻用户群体（大众市场？待定）。

　　未来，面向不同的客户群体，是像美的、海尔一样继续维持多品牌经营，还是类似索菲亚、欧派家居一样9博体育，对品牌定位进行重塑，当然重塑的前提是业务趋同、客群定位不一样。

　　过去，国内的成品家居制造拥有比较优势，不少软体家居品牌，早期是做外贸业务的起家的，后来才由外贸转内销的；当前，这种供应端优势仍然存在，中美贸易战的挑战，会对外贸业务的运营模式产生一些影响。

　　如果顾家家居要迈向世界第一，很有可能需要全球化的市场，全球化的品牌，全球化的集成供应，以及全球化的组织与运营能力。

　　也存在一种可能，随着中国经济在未来超过美国，第一的经济体，诞生第一的消费市场，进而产生第一的综合家居品牌，从而实现中国第一即世界第一。

　　注：石头个人研究，仅代表此刻想法，不作为事实依据，不作为消费或投资参考。