9博体育深度解析陶瓷卫浴行业渠道变革

　　9博体育只有一成不变的厂商，没有一成不变的市场。市场信息千变万化。中国陶瓷产业经历了厂家直销、产品批发、区域经销、品牌代理等阶段。在这个过程中，任何一种模式都不是单独存在的，企业会根据自身特点选用不同的渠道，而且，随着企业的发展，随着市场的改变，企业会做出相应的调整。而每逢企业做调整之时，渠道商通常都处于被动的境地。

　　商家与厂家关系一向都是非常微妙的，虽有博弈，但更多的还是合作。当前，渠道仍是我国陶瓷卫浴生产企业产品上量的核心。一个好的陶瓷卫浴产品，为了抢占市场份额，选择和拓展好的渠道是不容忽视的，而且争夺大经销商、大代理商更是各个厂家的必修课。为了更好地掌握市场，赢得终端，生产企业在渠道模式上不断变革，在这种形势下，渠道商也应该积极求变，这样才不至于沦为渠道变革的牺牲者。本期特别策划，尝试推出品牌连锁经营模式，以求为渠道商升级提供出路。

　　制造商产能急速扩张，但市场销售不畅;渠道商库存积压严重，利润越来越薄。如今，优质的客户资源已经奇货可居，终端决战更是硝烟弥漫，无论是企业、商家都面临着前所未有的市场竞争压力。制造商、渠道商原本应是“一荣俱荣”、“亲如兄弟”，然而现今“企业家、商家都有本难念的经”、“无暇顾它”的状态也让行业“寒冬”的冷气日渐逼近——

　　有人说，中国陶瓷行业正经历近10 年来最大的市场考验。从2007年佛山、淄博等产区大规模的企业迁移浪潮，到节能减排令下达、能耗标准出台，到原材料、燃料价格、运输成本疯涨，再到今年房产新政的推出、人民币汇率的改革、建材下乡的持续推进，等等，这一波又一波的事件让众多陶瓷卫浴企业措手不及，叫苦连天。

　　如今，中国陶瓷卫浴生产企业及其配套企业数量可谓十分庞大，据了解，仅佛山一个产区，就有大小300余家生产企业。产能过剩已经成为行业不争的事实。然而在众多产品之中，消费者广泛知晓且认可的品牌屈指可数。甚至有不少中小企业还依赖于“贴牌”生产，仿冒名牌。上游企业的良莠不齐也影响到了商家渠道的建设与开拓。

　　行业人士表示，陶瓷卫浴制造商之所以难以面对市场的风云变幻，在于他们缺乏雄厚资金实力做后盾。近两年因为企业迁移、设备更新和产能扩张，加上市场竞争激烈，企业利润越来越薄，暂没有形成真正让企业腾飞的资本积累，资本投入乏力严重影响企业产品研发、渠道铺设和品牌建设。对于中小企业来说，资金的匮乏更是严重，贷款难、融资难也是摆在中小企业面前的一道难以跨越的门槛。企业如若没有形成稳定的销售通路，没有形成完善的销售模式，一旦市场上风吹草动，很容易遭遇销售危机，更无法谈及渠道下沉至二三级市场。

　　为了促进市场销量，一些大型陶瓷企业往往会投巨资进行产品研发，而这一笔投入的资金往往是中小企业难以拿出手的。然而，大型企业“高成本”的投入却难以获得“高收益”。新产品一经推出，往往就被众多企业直接模仿抄袭，如早前东鹏陶瓷研发的“金花米黄”、简一陶瓷的“大理石”、欧神诺陶瓷的“普拉提”等。陶瓷企业不仅在产品上模仿，在管理、经营模式甚至品牌宣传上，众多企业也常搞“拿来主义”，跟风经营成为诸多企业得以生存的保命法则。同质化而又缺乏本钱的企业只能亦步亦趋，无法进行市场突围，甚至被淘汰出局。

　　陶瓷行业在管理和市场营销方面还很传统，行业从业人员素质不高，因此，只有极少数的企业拥有较知名的品牌和相对完整的渠道。很多陶瓷企业自身渠道和销售管理都明显不够规范，市场网点薄弱，经销商对产品的选择依赖于良好的客情关系。此外，众多企业没有运作品牌的能力，没有系统的经营模式和专业的营销团队，没有准确的市场信息，没有面向客户的服务标准和针对客户的服务体系，没有针对市场的研、产、供体系，资金投入周期长且风险大，所有这些都将成为置企业于死地的定时炸弹，随时可能一招致命。

　　制造企业的日子不好过，处于中下游的渠道商亦是如此。市场寒冬，让广大商家感受到了“透心凉”。

　　尽管目前整个建材市场大环境不容乐观，但以红星美凯龙为代表的建材卖场疯狂扩张，陶瓷商户也跟着逐年增多，市场竞争日益加剧，仍成为近2年来陶瓷卫浴市场最明显的变化。采访中9博体育，很多代理商和经销商表示，市场竞争已经到了“僧多粥少”的地步，部分商家选择退出转行。为了得到优质客户资源，商家们唯有大打价格战，进行疯狂的产品促销，导致商家利润越来越薄。

　　“租金大幅上涨”一度成为去年建材行业的热议话题。去年，建材卖场的涨租潮从年初席卷到年末。去年1月，红星美凯龙带头“涨租”，南京、深圳、上海等地商家集体关门歇业；年末，昆明国雅建材城一次性进行大幅涨租，300 余家商户集体关门歇业，以示抗议。然而，尽管媒体不惜版面集中报道，但商家所做的一切举动都没有阻止到卖场涨租的继续。与此同时，伴随着通货膨胀，产品出厂价格上涨，劳动力支出上涨，运输成本上升等，市场销量也“江河日下”，这直接导致商家成本上升，利润空间被迅速压缩。

　　目前，在陶瓷卫浴行业下游商家销售形态中，专业市场的传统店面摆摊模式仍然占据主导地位。这种传统的依靠门市零售为主的“坐商模式”已经跟不上时代潮流。为了保证产品的丰富性和市场覆盖率，采取这一模式的商家店面越做越大，产品库存越来越多，门市工作人员不断增加，利润却越来越薄。同时，对于服务意识的认知，诸多商家也单纯地停留在“退货、换货就是服务”的层面，“消费者就是上帝”成为空谈。

　　尽管越来越多的商家品牌意识得以提升，但由于行业、市场信息的匮乏，使得他们往往难以及时把握市场形势做出正确决策。从目前来看，有关建材行业的宣传媒体多达数十家，但真正能够下沉到商家手中的屈指可数。《中国陶瓷》周刊则另辟蹊径，其发行渠道88%下沉到经销商手中。缺乏高素质人才也阻碍了商家的进一步发展。客观分析，经销商面临的人才短缺问题主要源于如下两个方面：一方面是行业内本来就缺乏渠道层面的高级营销管理人才，大多数是经销商自己坐店经营；另一方面是目前经销商的事业平台和人才激励机制还缺乏足够的吸引力。

　　无论是对于制造商，还是渠道商，市场竞争日益激烈、利润越来越薄已经成为不争的事实。企业与商家希望降低生产运营成本，压缩产品中间流通环节，抢占更广阔的市场份额，而这一切都是传统渠道模式很难实现的——万众期待新型的渠道模式。（记者 付东东）

　　在陶瓷行业中，由于各企业的生产设备雷同，导致产品同质化严重。某企业生产出一款新产品，在市场上大热后，仅1 个月的时间内，相似的产品就会出现在其他企业的展厅里。因此，在产品同质化严重的情况下，企业之间竞争的焦点转向了渠道建设——谁家企业的渠道建设得好，网点渗透到市场的数量越多，质量越好，企业的胜算就越大，所以说，市场现在进入了渠道为王的时代。尽管陶瓷行业的发展已经有了30 多年的历史，陶瓷企业的渠道模式也发展得相对成熟，但是原有的渠道模式的操作和建设过程中还是存在诸多缺陷和不足，制约着当代陶企发展的步伐。

　　陶瓷产业的高速发展伴随着众多渠道模式的诞生，由最初单一的批发渠道发展到现在数十种的渠道模式，现在常用的渠道有：经销渠道、代理渠道、分公司渠道、连锁渠道、工程渠道、超市渠道、网络渠道、专卖店渠道。而每个渠道都各有长短，特点迥异。例如，经销渠道有扩张速度快，成本低的优点，也有经销商管理力度弱，市场信息不畅通的缺点；而分公司渠道有市场信息反馈快，产品库存充裕的优点，同时分公司制度下的经销商积极性相对不高。一些世界巨头企业的高速发展也离不开渠道模式的帮助。其中世界汽车巨头通用汽车在国际市场则是采用了区域总代理的渠道模式进行操作，区域内的渠道铺设和销售全权由总代理负责。另外，也有部分企业同时使用多种渠道模式相结合的方式来开发市场，其中戴尔电脑以著名的直销模式而享誉全球。但在2008年，戴尔电脑宣布基于中国的实际情况，在中国市场尝试经销模式，因此，戴尔以直销和经销两种渠道共同出现在国内经销者的眼前。

　　陶瓷行业属于制造行业，因此许多陶瓷企业的渠道模式与其他制造行业的相类似。据记者了解，陶瓷企业目前还是偏爱经销制和分公司制模式，其中部分企业也会尝试两种渠道同时使用。据统计，使用经销制和分公司制的企业占企业总数的90%以上，而使用经销制的企业数量要比分公司制多，使用分公司制的企业多为华东的台资陶企。经销制和分公司制两种渠道模式都各有特点，各有长短，所以成为陶瓷企业不二的选择。

　　大部分广东的陶瓷企业都是采用经销制渠道来建设自身的网络。据了解，在经销制下的经销商有着独立的经营机构，打款从厂家进货、获得经营利润、多品种经营、经营活动过程很少受厂家的限制等特征。经销制之所以广受企业的欢迎，是因为经销制比较灵活，有利于企业在开拓网点的过程中节省巨大的成本。生产企业只需专注产品的生产和品牌建设就可以了，而市场的推广和终端的销售等繁重的工作就全权交给经销商去做。据行业人士透露，一个实力雄厚的经销商就能支撑起企业销售总额的1/10。2、分公司制易于管理

　　分公司制多为华东的陶瓷企业使用，典型的企业有诺贝尔、斯米克等知名的台资企业。这些台资企业喜欢在各地开设分公司的形式来进行市场扩张，分公司制一方面能方便企业与商家的沟通和交流，分公司会及时接受市场反馈的信息，也会让企业的政策更快地下到市场，使分公司起到桥梁的作用；另一方面，分公司制能让企业更直接和全面地管理商家，同时也能储备库存，进一步提高供货的速度，帮助商家开拓市场。目前分公司制已在广东陶瓷企业中蔓延，一些企业希望能通过分公司的渠道模式重点去培育市场。原因是目前陶瓷市场的开拓已经不再是一味地追求网点数量多少，企业更学会了追求终端市场商家的健康发展，因此，分公司的渠道模式正好适应企业对终端质量的要求。

　　虽然目前陶瓷行业的渠道建设已经相对成熟，陶瓷企业都能通过结合自身的实际情况，选择一种或多种的销售渠道来促进自身的发展，但目前一些传统渠道模式的缺陷已经凸显，如现在的经销制二、三级的代理商太多，让渠道流通环节更加累赘，最终使产品在市场的价格偏高，导致产品在终端市场的竞争力下降，直接损害了经销商和厂家的共同利益；另外分公司制虽然能更好地接受市场反馈的信息，但由于前期建设分公司的投入成本较大，导致运营的风险非常高。据行业人士介绍，前期投资一家分公司至少需要100万元，加之日后继续投入的库存成本，分公司对厂家营运的压力是非常大的。“没有雄厚的资金实力就来办分公司，找死的！”这位陶瓷行业人士肯定地表示。

　　马可波罗陶瓷贵为仿古砖领域的绝对领头羊，其敢为人先、不断创新的企业文化广受行业人士的尊崇。马可波罗除了在产品和推广上硕果累累外，在销售渠道模式的变革中也独显睿智。多年前的省级大代理制正是由马可波罗所开创的9博体育，引起许多的陶企相继模仿其渠道模式。随后在2005年，马可波罗第一个大胆提出大店的渠道模式，一个个大店陆陆续续地布局全国的一线城市，马可波罗凭借大店的优势把其他竞争对手都远远甩在了后面9博体育。2010年7月1日，马可波罗江西齐美省级运营中心正式成立并运营，行业第一个厂商合作的营销公司诞生，一种新型的渠道又再诞生。据了解，马可波罗占江西营销公司股份的51%，经销商占股份49%，这样就决定了马可波罗在营销公司中拥有决策权，而在经销商参股下，同样拥有股东的权利，由此经销商的积极性也非常高涨。马可波罗陶瓷总经理龚志云就新的渠道运营模式及运营中心核心职能做详细讲解，运营中心相当于马可波罗在当地的培训基地、信息中心、物流中心，发挥独立开拓和管理区域市场的职能，营销中心被定位为“服务区域内总经销商的管理平台”。据记者了解，在这种新型的渠道下，“区域代理”、“分销商”将不复存在。目前，江西区域所有马可波罗经销商将全部以“区域总经销”身份出现，直接与马可波罗厂家签订总经销合同，按照总经销价格从厂家提货，并享受总经销政策。

　　陶瓷行业的发展日新月异，但渠道模式还是一成不变地沿用老套路，部分陶瓷行业人士也指出，目前，陶瓷行业的渠道模式已经出现了疲态，一些新产品和新手段亟需一些新的渠道模式来配合，才能焕发出产品的最大价值。由此，我们也看到像马可波罗等行业龙头企业已经认识到问题的重要性，开始通过自身的主动创新去升级渠道建设。渠道模式升级改造的过程往往是非常痛苦的，但不进则退，不强则亡，陶企应该主动出击，快人一步，抢先占领市场有利的位置，才能在大浪淘沙中幸存下来。（记者 钟坚）

　　比尔·盖茨曾经说过，21世纪是网络世纪，未来也只能有两种生意：一是互联网生意，二是不做生意。在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术蓬勃发展的今天，电子商务的广泛应用对传统渠道产生了巨大的冲击。随着世界经济的高速发展，企业之间的竞争日趋激烈，市场形势正在由卖方市场向典型的买方市场转变，企业为提升竞争力，渠道扁平化成为大家的共识。网络营销作为可以直通终端买方市场的渠道方式，自然备受大家的关注——

　　上世纪90年代以来，随着网络、通信和信息技术突破性进展，Internet在全球爆炸性增长并迅速普及，使得现代商业具有不断增长的供货能力、客户需求和全球竞争三大特征。在这一新趋势下，一种基于互联网、以交易双方为主体、以银行电子支付和结算为手段、以客户数据为依托的全新商务模式——电子商务（Electronic）在此时代大背景下出现和发展起来的。它可以使商家与供应商更紧密地联系起来，更快地满足客户需求；也可以让商家在全球范围内选择最佳供应商，在全球市场上销售产品。据美国调研机构Royal 发布的2010年全球互联网发展状况统计数据显示，截至2010年6月，全球网民数量为19.7亿。

　　艾瑞咨询根据J.P.Mor-gan 考察全球各地区网络购物市场发展情况，研究发现：欧美地区（欧洲、美国）网购市场发展已处于全球领先地位，2009年欧洲和美国网购市场交易规模合计占据全球将近七成的市场份额；其次是亚洲地区，其市场份额近年来持续递增，2009年已达到23.5%；另根据数据，预计2012年欧洲、美国、亚洲网购市场份额分别为 36.4% 、23.9%、28.9%，合计将占全球近九成的比重。

　　电子商务的迅猛发展，深刻地影响着企业的营销方式。网上营销成本低廉，信息交换迅速。如果排除技术上的缺陷和语言上的障碍，从理论上说，互联网使全球企业变成了一个百货商场，可以把自己的产品销售到全球各个角落。目前，互联网正在全面深入地渗透到政治、社会经济生活的方方面面，并促使全球经济一体化的进程不断加快。无怪乎有人说，网络让地球扁平化了。

　　自2008年金融危机全面爆发以来，国内楼市、股市的不景气，直接导致很多消费者购买力下降 。为了刺激消费，国内很多大商场都采取打折促销等优惠措施吸引消费者，然而效果并不明 显。网络购物因为其自身优势，却在这种大环境和消费心理下，逆市发展。这是由于网上店铺简化了由生产商至零售商的中间环节，节省了实体销售场所需要支付的租金、人工成本、水电费、库存费及其他杂费，因而使得销售商品的附加费很少甚至没有，价位一般都不同程度地低于市场零售价。可以说，在传统商场一般利润率要达到 20%以上，销售商才可能盈利；而对于网上店铺，它的利润率在10%，销售商就可以盈利了。

　　2010 年是我国B2C（英文Business－to－Consumer 的缩写，即是通常所说的商业零售，企业直接面向消费者销售产品和服务）快速发展的一年，从垂直走向综合、从线上走向线下、从虚拟走向实体、从轻走向重，似乎正在成为一种趋势。而在这场酣战之外的线下，传统企业也正虎视眈眈地观战，并且跃跃欲试地开始追逐自己由重到轻的“水泥+ 鼠标”梦。淘宝商城、凡客诚品、京东商城、当当网等B2C 电子商务平台成为众多网民谈论的焦点，各个行业的知名品牌、卖场纷纷加大自建电子商务平台的投入力度，或是在大型B2C电子商务平台中开设品牌直营旗舰店。网民在兴奋，因为他们可以更为放心地在互联网上消费，并且能以更低的价格买到心仪的品牌；企业在兴奋，因为他们期待已久的渠道扁平化得以实现，直面终端消费者让产品更具价格优势。B2C 正在逐渐成为电子商务的主旋律。

　　据中国互联网络信息中心统计数据显示，中小企业互联网接入比例达92.7%，规模较大的企业互联网 接入比例 更是接近100%。43%的中国企业拥有独立网站或在电子商务平台建立网店；57.2% 的企业利用互联网与客户沟通，为客户提供咨询服务；中小企业电子商务/ 网络营销应用水平为42.1%，其中电子邮件以21.3%的比例成为“最普遍的互联网营销方式”。

　　在淘宝网重金打造的“淘宝商城”内，可以看到东鹏、马可波罗、惠达等多家知名企业、品牌直营旗舰网店，相比于家电、家具等上百个品牌在淘宝商城上开直营店，虽然陶瓷卫浴品牌相对还比较少，但知名品牌的开创先河，或将引起业内的一股跟风热潮。电子商务强大的渠道营销功能，为企业转型提供了新的支撑，也促使传统渠道中的经销商，卷入电子商务的游戏。不过，如何平衡线上交易与经销商的利益分割，成为最大问题。

　　近日，记者走访了佛山多家陶瓷卫浴企业，电子商务、B2C是将来企业营销、渠道模式的主要销售模式已成为大家的共识，大部分陶卫企业目前都在积极搭建自身的电子商务平台，以期待在网络市场占据先机。

　　目前，我国网络购物交易规模已占社会消费品零售总额比重的1.98%。有专家预测，五年内将达5%。网络消费市场潜力巨大，网络营销已成为陶卫企业竞争的新战场。当前，陶卫企业网络营销的应用还比较少，主要是受到现有渠道保护、物流、售后服务等问题的限制。随着行业的不断发展，传统渠道模式将逐渐退出历史舞台，B2C的电子商务渠道必将成为主流。（记者 梁欢欢）

　　从行业销售渠道发展史来看，中国陶瓷产业经历了厂家直销、产品批发、区域经销、品牌代理、分公司制、合资经营等发展阶段。无论哪一种模式，厂家与渠道商之间既有利益也有矛盾，然而谁都离不开谁。纵观中国陶瓷行业发展的历史，国内陶瓷产业真正的市场萌芽，大概始于上世纪90 年代中后期。而发展的鼎盛期应该是从上世纪90 年代末到2000年初中期。伴随着陶瓷产业发展而来的就是整个陶瓷销售渠道的风云变幻。

　　前有狼，后有虎，既要应付制造企业施加的压力，又要抵御网络电子商务的冲击，还要和家装公司、设计师周旋，同时还有其他品牌商家的激烈竞争，现今的渠道商可谓四面受敌。记者在市场走访过程中，各地的商家都慨叹现在生意难做。在这种大环境下，商家们都希望改变现状，寻求新的发展模式。

　　“得渠道者得天下”。渠道建设已如封喉之剑，任何一个陶瓷厂商都无法忽视渠道建设的重要性。随着市场环境的变化，渠道开始进一步细分。从目前来看，陶瓷市场大概可以分为四种营销模式：一是传统的区域经销商代理制；二是专卖店零售制；三是超市销售；四是工程代理。近两年，一些大中型陶瓷企业也开始谋求从小区、家装、互联网、分公司直营等方面创新，从而勾勒出一幅新型的建陶流通网络版图。目前，区域授权总代理、总经销制仍然是建陶企业最主要的营销方式，不少陶瓷企业也建起了属于自己的全国销售流通渠道，但由于缺乏规范化的渠道管理，品牌形象的推广、价格控制、服务、市场信息收集等种种措施因执行时间滞后或落不到实处，导致国内不少陶企市场推广存在低效率的弊端。从而使得渠道商一同遭到市场的诟病。近年来，百安居、HOMEDEPT、东方家园、家福特、华美乐、好美家等建材超市对其他建材流通渠道造成很大的冲击。但由于建材超市集中的品牌有限，再加上超市的操作模式无法满足工程客户的要求，建陶行业的特殊性决定了超市难以扮演主角的角色，在很长一段时间里将出现多种渠道模式共存的现实。

　　20多年来，国内建陶厂商一直致力 于营销渠道的建设，但遗憾的是，在利润日薄、环境“恶化”、竞争加剧的市场环境中，失去通路主动权的建陶厂商几近命悬一线。因此，有业内人士疾呼，陶瓷厂商都是时候实行渠道变革了。

　　陶瓷经销商作为流通产业中的核心成员，对上游厂家而言，具有仓储、配送、融资、信息反馈、各类产品汇集、厂家销售力量的延伸，售后服务等多种功能。但是，为尽可能掌控渠道，厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能(如与零售商谈判，产品进场，陈列，订单获取，开展促销活动等)、信息收集与反馈(训练有素的厂家销售队伍本身就有市场信息收集的责任)、售后服务(一旦出现消费者的投诉，厂家比经销商更着急，更责无旁贷)。

　　而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能，因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响，绝大多数厂家无法越俎代庖。这是专业的渠道配送商特有的优势，也是这类经销商生存发展之根本。

　　传统经销商的客户一般是当地各类零售店，但现实趋势是这类客户要么厂方直营，要么受卖场的冲击，生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道，只服务于特定的客户，有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢?

　　作为专业渠道经销商的优点很明显：与专业客户关系密切，厂家难以过河拆桥，有稳定的销量。但缺点也明显：没有一定的社会关系，很难进入这些专业渠道维护客情，一般需要昂贵的交际等经营费用，经销商的产品价格透明度要低，毛利要高，否则企业的利润难有保障。

　　在家电、IT、数码通讯产品等领域，随着苏宁、国美等大卖场的发展，厂家的直供，网上B2C 交易的兴起，许多经销商消亡，而坚持下来的经销商因产品批零差价的缩小，“王小二过年，日子一年不如一年”。

　　其实，家电、IT、数码通讯产品与快速消费品不同，在销售价值链中，售后服务不仅占有极其重要的地位，并且能够给相关企业带来巨额利润。只要产品过了保修期 (以及保修期内的意外损坏)，什么零件价格、人工费用都由服务商说了算，其中的利润空间可想而知。

　　21世纪是家电的年代，数码的年代，IT 的年代，移动的年代，其售后服务的市场价值不小。在此领域的传统经销商如果能够成功战略转型为家电、IT、数码等产品的售后服务商，虽然赚不了大钱9博体育，过过小日子不成问题。

　　陶瓷等建材产品属于半成品。也是易碎品，在产品售卖后，包括运送、设计安装等一系列工作还需要进行，专业的售后服务商可为消费者提供专业的服务，此途径能够确保生意源源不断，但伴随而来的，也有源源不断的纠纷。

　　创建自有品牌，成为品牌运营商，争夺最有利润的产业价值链环节，这是最具雄心壮志积极进取的战略转型。

　　许多经销商，一旦完成了原始资本的积累，往往有向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上，经销商运作品牌的确存在许多优势：熟悉行业经营特性，容易了解顾客需求，行业人脉资源丰富，部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌，则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则，行动越晚，有价值的细分市场越少，企业运作品牌成功的概率也越低。

　　当然，从流通业到品牌运营，企业管理更加复杂，对创业者的经营管理综合素质要求也高，不过，他们可以运用专业咨询/ 策划公司以弥补自己经验的不足。

　　这是最无奈也是最冒险的战略转型，在如今“内忧外患”的经济转型期，尤应慎重。

　　经销商的发展，一方面受渠道变革的冲击，另一方面更受自己经销商产品生命周期的影响。如果经销的产品已经步入衰退期，相关市场需求已经越来越少，覆巢之下哪有完卵，什么专业化，一体化都失去了市场基础。

　　总体而言，如果经销商本身综合经营管理能力相对有限，且目标也有限，比较务实，专业化(专业配送商、专业特殊渠道商、专业服务商)是不错的战略抉择。

　　小的渠道商可以通过经营模式的改变来获得生存，但对于一大批有实力的陶瓷经销商来说，需要的是一种全新模式的渠道变革来赢得更为广阔的市场空间和更加主动的市场经营权。为此，本报通过对行业的调查走访后推出“区域品牌连锁模式构想”，旨在抛砖引玉，期望更多的行业精英参与探讨并不断完善这种模式，从而推动陶瓷行业的渠道竞争更上一层楼。

　　连锁经营是资本最青睐的商业模式之一，在经销商面临诸多发展瓶颈的今天，导入连锁经营模式，启动资本运作战略，这或许是陶瓷行业渠道商的最佳出路。区域品牌连锁是指在特定区域内，由经销商主导并以经销商品牌商号为核心来打造综合运营平台的连锁经营体系，区域品牌连锁由区域品牌连锁总部和若干终端零售连锁店构成。

　　区域品牌连锁总部的10大职能如图一所示。这10大职能可由总务部、开发部、营业部、商品部、物流部、财务部、行政与人力资源部、营销部等八大职能部门构成。

　　主要负责连锁店拓展具体事宜，包括商圈调查、选址、店面装修、连锁店的投资效益分析等。

　　主要负责各连锁分店营业目标和总营业目标的制订及督促执行，对连锁分店的经营进行督导等。

　　担当企业组织制度的确定，人事制度的制定及执行，员工福利制度的制定及执行和人力资源规划、人员招聘和员工培训等职能。

　　主要根据连锁总部的战略规划制定财务战略，如融资、用资和资金调度等，并编制年度预算；搞好连锁机构的整体财务日常管理，如各种财务报表编制、凭证审核、财务处理及分析、每日营业核算、发票管理、税金申报缴纳等。

　　主要负责连锁机构的整体品牌建设与推广，连锁分店的商品配置、陈列设计及改进，市场信息搜集与管理，制订营销策略并督导执行等。

　　企业发展到不同阶段，其组织架构有所不同，上述区域品牌连锁总部的职能设定仅供参考。

　　按照连锁经营模式的基本运作规律，区域品牌连锁在运营过程中将严格实行八个“统一”，即“统一店名、统一采购、统一配送、统一价格、统一广告、统一促销、统一服务和统一核算”。投资策略：控股连锁

　　区域品牌连锁的战略目标就是上市。而直营连锁有利于各终端零售连锁店的财务报表合并，同时有利于总部掌控各终端零售连锁店，因此更容易获得资本的青睐。因此，建议区域品牌连锁总部采用投资控股的策略，如终端零售连锁店投资占股份额上，总部至少要占51%的股份。

　　。连锁企业规模越大，采购商品的数量就越大，供应商给与的商品单价就越低。另外，商家各自到产业基地采购商品，还要担负交通费用、住宿费用等成本。区域品牌连锁企业统一采购、统一储运、统一广告宣传、统一会计核算，连锁经营还可以通过人力资源共享、品牌资源共享等降低运营费用，从而获得运营成本优势。

　　。一方面来自于大批量采购而获取的低价，因此，可以更多地让利于终端消费者，让终端消费者获得物美价廉的商品；另一方面,区域品牌连锁统一实行明码标价，可以给消费者更强的信赖感。

　　。区域品牌连锁企业提供的是专业化、标准化的服务。另外，遍布整个区域的连锁分店网点，也能够为客户提供更为快捷的售后服务，有助于解除消费者的后顾之忧。

　　。连锁企业统一品牌商号，这意味着连锁分店越多，见面率就越高，其知名度也相对较高。同时，由于连锁企业在产品质量把控方面更为严谨，服务更加规范、标准，更有利于提升品牌美誉度和客户的忠诚度。

　　。采取扁平化管理，对顾客的需求信息把握更加及时、准确。而准确的顾客需求信息，厂家更快地研发出适销产品，从而做到厂家、连锁企业和消费者三方共赢。

　　。连锁经营基本上实现了购销分离，不仅成立物流配送中心，还对整个供应链进行流程上的优化整合，使得供应体系运作得更加快捷、顺畅。

　　。连锁经营模式具有标准化、规模化和可快速复制性等特征，因此特别受到资本的青睐。这是连锁经营做大做强的关键所在。此外，连锁总部和分店共同投资，资本叠加之后发挥的空间更大。

　　。区域品牌连锁经营实行的是统一化管理、标准化管理，各连锁分店的信用可以叠加，进而形成整个连锁品牌的信用。这是非连锁经营经销商难以比拟的优势。

　　。区域品牌连锁一旦形成规模，必将成为各大品牌进军当地市场的“门户”，相对独门独户的商家而言，区域品牌连锁企业更能获得优秀品牌厂家的青睐，从而在终端赢得更多的竞争优势。

　　。相对于传统经销商而言，连锁企业有统一的培训安排和培训内容，各连锁分店之间的交流更加顺畅，有利于各连锁分店快速积累丰富的成功经验，少走弯路。

　　虽然区域品牌连锁的优势众多，但和其他商业组织一样，区域品牌连锁经营不可避免地面临各种经营风险。

　　。区域品牌连锁企业的劣势隐藏在它的优势中，这就是连锁体系的整体性风险。即使是世界超级连锁品牌，也难以避免和防范这种整体性风险。从2003年亚洲爆发大规模禽流感以来，以鸡为主打食品的肯德基亚洲连锁体系遭遇了打击，据悉，年营业额下降高达20%。2005年，肯德基又遇到了“苏丹红1号”危机，一个小小佐料中的隐患却让一个庞大的快餐连锁王国遭遇了短时间的重创。

　　。整个连锁体系是原创店的复制和放大、是总部管理能力的放大和输 出。如果原创店和总部做不好，整个连锁体系中的绝大部分店面也做不好；如果原创店做得好，不一定整个连锁体系中的每一家店面也能做得好。

　　。市场变化莫测，消费者的需求呈现多层次、多样化的趋势，连锁经营者面对的是不确定因素的增加和更加激烈的市场竞争。连锁企业是卖产品或者卖服务的，当市场上不再需求某一类产品或者某一类服务时，连锁企业能否尽早感知市场需求的变化，以变化来应对变化，从而保证连锁网络的有效性。

　　毫无疑问，区域品牌连锁是经销商在激烈的市场竞争中突围而出的最佳路径之一。然而，怎样才能将区域品牌连锁模式成功运作，还需要更多的业界精英出谋划策，也需要更多的商家积极投身实践。只有大家联手共谋，连锁经营这一现代商业模式才可能真正在陶瓷行业开花结果。我们不时听到各行各业的专家提出：终端为王已经略显过时了，因为已经开始进入“消费者时代”和泛终端化时代。虽然陶瓷行业还没有这样的论调出现9博体育，但应该引起厂商的足够重视，渠道商更是如此，否则，最终成为企业渠道变革的牺牲品时才惊醒就追悔莫及了。（记者 欧富相 陆祖慧）